案例篇

　　照明企业离产销分离有多远？

　　产销分离在理解上可“简”可“繁”，简而言之，就是“生产”与“销售”独立运营、自负盈亏；往深处挖掘，这“分离”却不像“分梨子”那么简单，一刀下去就完事了。

　　就目前而言，中山超过90%的灯饰企业玩不起产销分离模式，可从企业做大做强的层面来讲，产销分离有可能成为一个引起行业变革的发展趋势。那么，灯饰企业离产销分离究竟有多远呢？让我们听一听来自企业的声音。

　　美特：摸着石头过河

　　美特照明是华艺灯饰集团旗下的核心照明品牌，以“点燃浓情生活”理念为灵魂，为消费者提供一站式亲情家居照明系列产品。随着LED的强势兴起及广泛应用，行业的重新洗牌一度使美特引以为傲的节能灯优势渐渐走向衰颓，为此，美特迅速调整产品战略，全力促进产品的转型升级，目前已基本完成定位LED家居照明品牌的战略规划。截至今年为止，美特已在福建、江西、贵州、湖南、河南、河北等地建立起营销网点，并于工程领域取得了可喜的突破。

　　“截至目前，美特的发展势头很好，我认为这与其在经营模式上的探索与实践是分不开。”美特照明营销总监李红斌表示。

　　这种“探索”与“实践”紧紧围绕着产销一体和产销分离展开，美特在经营模式上经历了一个从产销分离到产销一体再到产销分离的过程。

　　李红斌认为，产销分离的优势非常突出，主要表现在三个方面：第一，专业人做专业事，让生产部门与销售部门从相互的捆绑中解脱出来，生产部门只管做好产品研发、成本控制，销售部门只管做好销售目标、利润；第二，不管是生产，还是销售，都将变得更加灵活，可调控空间更大；第三，明确责、权、利，避免生产部门与销售部门之间矛盾加深。

　　“在产销一体的情况下，一方面，生产部门不知道市场需要什么样的产品，并且经常性出现产能过剩的情况，造成企业成本压力；另一方面，销售部门常常被迫接受生产部门生产出来的产品，尽管有时候这类产品并不能满足市场的需求。生产与销售长期积累下来的供求不平衡，会造成企业极大的内耗，妨碍企业往做大做强方向发展。”李红斌表示。

　　任何事物都有其两面性，尽管产销分离优势明显，也并不能完全抵消其弊端。李红斌认为，产销分离模式对企业是一种极大的考验，原因在于产销分离的中间环节太多太繁复，需要企业强大的统筹能力作为支撑，“目前，美特在这一块做得比较好，生产部门跟销售部门在存在内在联系的同时实现了相对独立。产销分离在照明灯饰行业还没施展开，没有什么经验可借鉴，实践见真知，我们也是摸着石头过河。”

　　鹰都：电商也是渠道

　　今年9月以来，阿里巴巴于纽交所上市的消息引起了国人普遍的关注，关于电商的讨论越演越烈。在照明灯饰行业，也越来越多的或是厂家或是营销公司涉水电商模式。就厂家而言，电商或可助其突破传统渠道的局限；专门的营销公司则试图以O2O的新概念打动厂家。

　　“产销分离模式在欧美国家运行地比较好，在灯饰照明行业较为少见，在中小型企业更是少之又少。”鹰都照明运营总经理陈锦城表示。

　　陈锦城所理解的产销分离，由生产公司和销售公司两部分组成，一方面，销售公司将收集到的市场资讯反馈到生产公司，并要求其按照市场需求生产产品；另一方面，生产公司将生产出来的产品“卖”给销售公司。双方独立核算、自负盈亏，但同时销售公司所有权最后将回归生产公司，简而言之，生产方和销售方既相互独立又存在着千丝万缕的内在联系。

　　那么电商属不属于产销分离的一种表现形式呢？

　　陈锦城并没有正面回应笔者的发问，而是以鹰都为例谈从一个侧面阐述了他对此问题的理解。他认为，电商与传统渠道一样，也是渠道的一种，只是相较之下更灵活而已。目前，电商于灯饰行业还是新事物，虽然很多厂家都在做，真正做得好的没多少。与传统渠道一样，也有库存和物流压力，也需要推广费用，也需要维护市场，“可以这样理解电商的崛起，随着消费群体与消费心理的改变，传统销售渠道的局限性日益突出，厂家为求突围，必须想方设法挖掘与市场接轨的新型渠道，电商就是一种新兴力量与新型渠道。”

　　据陈锦城介绍，鹰都在O2O的基础上创新了B2E(ENTIRELY 涵盖所有市场对象)模式，即针对B2B、B2C、甚或C2C的对象诉求，通过B2E实体店与电子商务融合的商运模式，以第三方展厅“零库存”、“零物流”的保姆式服务为经销商提供线下实体店售前、售中、售后“销无忧”保障服务。

　　“实际上，在某种意义上，厂家与经销商之间也算是产销分离模式范畴之内，做电商的厂家就与产销分离的距离更近。不过，就目前而言，产销分离要在灯饰行业形成主流还言之尚早。”陈锦城表示。

　　结语：“世界上最遥远的距离，是我站在你面前，你却眺望远方”，产销一体与产销分离并不是互相对立的两极，一切从实际出发，实践是检验真理的唯一标准，即使是在一个企业内部，二者也可以根据实际情况进行优势互补。而在灯饰行业，产销分离之路似乎仍有待探索。

　　专家篇：

　　照明企业如何玩转产销分离模式

　　用有限的资产，获取最大的收益，是所有企业追求的最高境界。全球最大的运动鞋制造商耐克公司并不真正拥有自己的鞋厂；世界上最大的电子公司之一荷兰皇家菲利浦只是对全球的制造体系进行整合，并没有自己的生产线；世界上最大的航空制造公司波音公司其本身只生产座舱和翼尖……从某种意义上讲，他们除了核心技术自主掌握外，其非核心业务以搭建一个资源和信息平台共享的方式让专业人做专业事，从而集中自己的精力往利润更高的营销环节狠下功夫，深化服务。有的人把这种经营模式称之为“产销分离”。

　　纵观国内照明灯饰行业，特别是中小照明灯饰企业，欲做大做强而不得的比比皆是，他们之中大多都是连产代销一起干，生产的资金投入占了其整个资金链的很大比重，这就使得其在做后期销售时捉襟见肘。今年3月，台湾千丽灯饰公司与专业营销公司PAOS合资成立新公司，新公司全面负责千丽在大陆市场的品牌、销售、渠道的管理与运营，率先在照明行业针对大陆市场实施绝对的产销分离模式，并初步取得成效。如此看来，产销分离似乎成为中小灯饰照明企业一条不错的出路。借此，笔者就这一问题采访了照明灯饰行业的一些营销专家，下面就让我们一起来看看他们是如何看待灯饰照明企业能否玩转产销分离模式的。

　　可小气照明总经理韩党伟：

　　就目前国内照明灯饰行业，欲做到真正的产销分离其实是有难度的。其可行的产销分离模式有三种：一、工厂生产+门市买卖；二、贴牌加工供电商；三、自主生产，专在电商平台售卖。

　　我所理解的真正的产销分离模式，应该是同一个老板，同一个品牌下，一个企业有自己专门的营销团队，其销售公司与工厂是完全分离的，销售公司拓销量，工厂则以销定产。

　　对于一个企业而言，欲产销分离，首要解决的问题就是钱的问题，其次是利润分配的问题。如果国内外网点布局不够完善，销量上不去，不足以维持整个团队的开销，就很可能把自己做死。

　　群富家副总经理李志伟：

　　在我看来，产品从消费的角度来分，主要分为：快速消费品、易消费品和不易消费品。其中快速消费品和易消费品做产销分离是可行的，但目前的灯饰行业做产销分离似乎不大可能，原因有五：

　　其一，照明灯饰行业的营销手段太低端，大多以会议营销、媒体、户外广告等为主，营销手段无新意，客户不买账，销量上不去，无法维持整个团队的正常运作；

　　其二，自主研发能力弱，仿冒、盗款比比皆是，山寨泛滥，产品质量同质化严重。产品无竞争优势，无法持续占领市场；

　　其三，售后服务不到位，上访客户此起彼伏；

　　其四，厂家无管制，经销商要暴利，产品定价随意性；

　　其五，厂家渠道布局网点不完善。

　　卡曼总经理赵德：

　　目前灯饰照明行业面临的最大问题就是产能过剩。而受大环境的影响，2014年的生意普遍难做，欲使产销分离，其最大的难点在于利润如何分配。

　　找什么样的企业为自己提供OEM服务能实现利润的最大化，是企业必然会考虑的首要问题；做电商O2O能否解决其落地问题，线上线下的连接性能否衔接得当，售后服务能否跟得上……凡此等等。因此，灯饰照明企业欲玩转产销分离模式，必须在自主掌握核心技术的基础上再来谈，而目前产销分离可行的形式大概有三：

　　一、对质量和服务要求都不太高的一次性消费产品可做电商；

　　二、大企业补充产品线，找有实力的厂家合作，将部分生产业务打包出去贴牌加工，自己则负责拓展销路；

　　三、以外销为主的企业，自己只负责生产，销路不用愁。

　　畅品运营总监程中堂：

　　产销一体是做大做强，产销分离是做专做强。要做好产销分离首先要明确产销一体与产销分离的区别定位。

　　基于目前灯饰照明行业小、散、乱、差的现象导致的不良竞争，使得生产研发相对落后，产销一体是很难维持下去的。因此，产销分离模式是适合灯饰照明行业的。但要做好产销分离，必须以市场销量为导向来进行生产。

　　在以销带产的基础上，灯饰照明企业要玩转产销分离模式，还需要在三个方面狠下功夫。

　　一、加强供应链条的整合能力；

　　二、整个团队营销能力需要提升；

　　三、提升品牌终端形象。

　　后记：

　　记得有一位英国的经济学家曾这样说过，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。不论是“武大郎烧饼生意自做自挑自卖”最初的产销一体模式还是现在的产销分离模式，其目的都是为了寻求生存空间，更好的发展自己。

　　而鉴于国内灯饰照明行业企业众多、规模小、信息化水平低、资本实力有限的现状，以及生产和销售的唇亡齿寒的不可分割性，产销分离模式在供应链上的生产企业和营销公司的合作其实是在结构调整中一个很好的流通途径。然而产销分离模式到底适不适合灯饰照明企业，还得企业根据自身实际来确定。

　　让专业人做专业事

　　《西游记》是我国四大名著之一，师徒四人的取经故事可谓家喻户晓。有趣的是，不同领域的专家也从不同角度对《西游记》进行了解读，笔者曾读过一篇题为《从唐僧团队看管理哲学》的文章，里面指出一个优秀的团队应该拥有以下几方面的人才，分别为“帅”、“相”、“将”、“幕僚”等，“将”无疑是孙悟空，“帅”却不是唐僧，而是如来。“帅”负责整个战略决策，“相（唐僧）”是一个信念坚定的“职业经理人”，“将”是团队中阶段目标实施的主要执行者。三者必须相互制衡、相互协作，加上“幕僚（观音）”的辅助以及猪八戒、沙僧、小白龙等的追随，才能顺利完成取经的使命。

　　文章细读之下不无道理，俗话说“垃圾是放错位置的资源”，试想，让孙悟空去念经、让唐僧去打妖怪结果会怎样，这经还取得成吗？无论是一个团队还是一个企业，都需要让专业人去做专业事，明确分工、各司其职。

　　在照明灯饰行业，超过80%的企业在其简介中会提到“集研发、生产、销售为一体”，看似牢靠的运营体制实际上真的能完全满足市场需求吗？2011年，台湾千丽灯饰率先在照明行业针对大陆市场实施绝对的产销分离模式，这一消息在业界引起了极大的轰动，产销分离与产销一体似乎是可以并存的，甚至前者在运营成效上更优于后者。

　　产销分离的实质直指市场需求与专业分工，要求将生产和销售独立开来，各自成为经营实体。说白了，也就是让专业人去做专业事。这里面有几点值得注意。

　　一、做专、做精，让做产品的去做产品。生产公司专业在于产品，涉及范畴包括产品设计、产品品质、产品升级、成本控制等，生产方必须让具备产品研发及制造等相关专业技能的人去干这些事。

　　照明灯饰行业的发展经历了一个由小到大、从无到有的过程，在“无”的阶段，大部分都是老板一边埋头做产品研发，一边出去跑业务。随着企业规模实力的不断壮大，这种“一肩挑”的模式显然是不合理了，长此以往妨碍企业的进一步发展。全球3C代工服务领域的龙头企业富士康，不做销售，不做品牌，他们的关注点在于速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加值，因为去除了营销体系干扰，他们将这种被视为粗放型增长的代工模式做到了极致。

　　二、做强、做大，让做销售去做销售。销售公司专业在于营销，涉及范畴包括市场调研、新产品推广、市场开拓、树立品牌、广告宣传、产品服务、市场管理、经销店管理、顾客管理等，销售方必须让具备专业营销技能的人去干这些事。

　　全球照明巨头飞利浦、欧司朗所采取的就是产销分离的模式，他们只控制两大部分，一是销售渠道网络，二是产品研发和标准。抓住这两个核心部分后找代工厂贴牌生产（OEM），本土化生产降低成本使产品更具竞争力。

　　三、“以销定产”。企业一般的运行模式是“以产定销”，不论好坏，无视供求平衡，很容易造成库存、成本以及销售体系的压力。而产销分离模式之下，可根据市场为导向，制定产品生产计划。

　　结语：所谓“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，事物都有其两面性，究竟是产销一体还是产销分离更适合，这实际上要看企业具体的发展情况。但凡企业发展到一定程度、一定规模，其必然经历了一个从产销一体到产销分离的过程，究其原因，在于“术业有专攻”，让专业人做专业事，是一个玉成大器、凤凰涅槃的必经阶段。

来源： 世界照明网